De 360 ° werkkracht

ScreenHunter_78 Nov. 21 12.44

Jan Blommaert, Paul Mutsaers & Hans Siebers,

Uit: De 360° Werknemer: De nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie. Berchem EPO, 2012

Over succes en kwaliteit

Eén van de meest hardnekkige kapitalistische mythes is die van de rationele consument, die op elk ogenblik het beste product tegen de beste prijs zal zoeken. Die bewuste consument controleert zo de markt: een kwalitatief laagwaardig product of een product waarvan de prijs niet in verhouding staat tot de kwaliteit zal de consument spoedig links laten liggen. Wie dergelijke slechte producten vervaardigt moet zich permanent aanpassen aan die rationele oordelen van de consument, want de marktpositie van de producent is er volledig afhankelijk van.

Die mythe wordt door alle mogelijke feiten tegengesproken. De consument blijkt in werkelijkheid niet rationeel te zijn, maar uitermate beïnvloedbaar door reclame en groepsgedrag, waardoor objectief slechte producten in een aantal gevallen tot de best verkochte behoren. Mensen geloven in bepaalde producten, en voor dat geloof offeren ze hun redelijke oordelen en evaluaties makkelijk op.

Coca-Cola is een schoolvoorbeeld hiervan. Het beroemde apothekersbrouwsel uit Atlanta serveert al ruim een eeuw véél te veel suikers, zuren, kleur- en smaakmiddelen en cafeïne aan z’n consumenten. Inname van grote dosissen van dit drankje kan tot allerlei ongewenste gezondheidseffecten leiden, van obesitas, tandbederf en ostheoporose tot maag- en darmaandoeningen.

Er bestaat een reusachtige literatuur over deze neveneffecten; het publiek zou dan ook puik geïnformeerd moeten zijn over de objectieve gebreken van dit product en zou het dus al lang geleden moeten hebben afgewezen. Niets is minder waar. In 2010 juichte de Coca-Cola Company over de hoogste stijging in het verbruik van haar vlaggeschip-product sedert 2007 – het vorige recordjaar – en werden de aandeelhouders bedankt voor hun vertrouwen met niet minder dan 4,1 miljard US dollar dividend. Dit objectief slechte product is al een halve eeuw een wereldwijde bestseller. Het Coca-Cola flesje is een mondiaal cultureel icoon, en het merk staat synoniem voor de begrippen globalisering en Amerikanisering.[1]

Agressieve marketingcampagnes en een grote zorg voor het stimuleren van identiteitseffecten rond het product drijven dit succes aan. Wie Coca-Cola drinkt is jong, mooi, sexy en heeft pret. Sommige campagnes van Coca-Cola hebben een enorme invloed gehad op andere culturele tropen. Het dominante visuele beeld van de kerstman, bijvoorbeeld, is gebaseerd op de in rood geklede, blozende kerstman met de witte baard die in 1930 door de marketingboys van Coca-Cola werd geschapen. Overal ter wereld heeft men het beeld van de kerstman aan dit model aangepast. De kerstman wiens troon op de poolcirkel staat in het Finse  Rovaniemi, is volledig op dit Coca-Cola beeld gemodelleerd. Mensen zijn de marketingboodschappen over het drankje massaal gaan geloven; en dat geloof heeft hun redelijk onderzoek van de voor- en nadelen van dit product verdrongen.[2]

Producten die goed verkopen en een groot populair vertrouwen lijken te genieten zijn dus niet omwille van dat feit zelf goede producten. Het zijn goed verkopende producten waarin mensen een hele hoop geloof leggen. Om na te gaan of deze producten objectief ‘goed’ zijn moet men zich dus op andere zaken baseren dan op het overweldigende commerciële succes dat ze genieten.

Dat gegeven passen we in dit hoofdstuk toe op een product dat de markt van arbeidsbeleid en Human Resource Management (HRM) is gaan beheersen: een vorm van populaire psychologie die via duizenden producenten wordt aangeboden aan de steeds onrustiger arbeidsmarkt, en die door velen als de Heilige Graal van het people management wordt beschouwd. Om de winstmarges van de bedrijven – en erachter vooral van het financieringskapitaal – te optimaliseren wordt de controle over de werkende steeds verder opgevoerd. De werkende staat in toenemende mate bloot aan totale surveillantie en evaluatie van zijn of haar leven en wordt vanuit steeds meer invalshoeken beoordeeld.

Dit is de argumentatie die we in dit hoofdstuk ontwikkelen. De 360° werker is een creatuur van het HRM-denken en van de psychologisering van de arbeid waarin controle systematisch wordt uitgebouwd en uitgebreid, en tegelijkertijd ontkend en ideologisch onzichtbaar gemaakt in een discours van persoonlijke groei en competentieontwikkeling. Daarmee worden de risico’s en kosten van productie in toenemende mate afgewenteld op de werkende die daar ook nog eens zelf voor verantwoordelijk wordt gehouden. De ‘winner’ weet zich persoonlijk te ontwikkelen, de ‘loser’ heeft zijn of haar falen aan zichzelf te danken. Had hij of zij zich maar meer moeten ontwikkelen en zich meer employable moeten opstellen.

We kunnen nog verder gaan. De psychologisering van de arbeid leidt tot regressie, maar dan, vreemd genoeg, met behulp van de meest geavanceerde psychotechnieken. In tegenstelling tot de vermeende voortuitgang, leidt deze ontwikkeling juist tot een nieuw soort van ‘serfdom’ à la Friedrich Hayek. Deze ‘geavanceerde regressie’ maakt de werkende weerloos tegenover de interventies van de werkgever en tegelijk vatbaar voor onderlinge concurrentie. Van de werkende kan zo maximaal gebruik worden gemaakt en de kosten en risico’s kunnen maximaal op hem of haar worden verhaald.

Laat ons dit nu eens even van dichterbij bekijken. We bespreken eerst de algemene trekken van de kwestie; vervolgens richten we de aandacht op meer specifieke aspecten.

Flexicurity in actie

We kunnen dat in beginsel doen door gedetaileerder naar het flexicurity gedachtegoed te kijken. Flexicurity is vanzelfsprekend geen op zichzelf staand verschijnsel, maar een geïntegreerd onderdeel van een neoliberaal geheel. Binnen dat geheel toont het sterke verwantschap met een ander onderdeel; namelijk met Nieuw Publiek Management (NPM). NPM is een duidelijke uiting van neoliberalisme in de zin die we eerder aangaven, dat het een beweging in gang zet waarmee meer en meer domeinen van het leven worden onderworpen aan een radicaal-economische, gedepolitiseerde logica. Zo dwingt een toenemende kolonisatie van publieke sectoren door NPM tot continue ‘bedrijfsverbetering’ en alsmaar strengere kwaliteitseisen met betrekking tot ‘klantenservice’. Publieke dienstverlening wordt daarbij meer en meer gecodificeerd in termen van bedrijfsvoering en de kwintessentie van gezonde bedrijfsvoering is natuurlijk value for money. Naast het goed bedienen van de belastingbetaler is het dus strikt noodzakelijk geen belastinggeld te verspillen. Het afslanken van overheidsorganisaties staat daarmee hoog en permanent op de agenda, want een grote publieke sector wordt gezien als een economische last, een soort ziekte, die dan ook in dergelijke termen beschreven wordt: de ‘vette’ staat, de ‘obesitas-regering’ en zo meer.  Het gevolg is een continue stroom aan reorganisaties – ook wel oneindige herprogrammering genoemd – die, vanzelfsprekend, een herschikking en inkrimping van arbeid impliceert met het oog op rendementsverhoging.[3]

Een actueel voorbeeld van NPM, en een voorbeeld dat de grote lijnen van het probleem verheldert, is de transformatie van de Nederlandse politie. Voorafgaandelijk even dit. De interventiediensten – politie, brandweer, civiele bescherming – behoren traditiegetrouw tot de best presterende publieke diensten. Er zijn bijzonder weinig structurele klachten over de inzetbaarheid en effectieve inzet van deze diensten of over de deskundigheid van hun personeel. Er is doorgaans ook weinig commotie wanneer deze diensten geld kosten, bijvoorbeeld voor de vernieuwing van hun materiaal. De meeste mensen hebben er geen problemen mee dat hun brandweerman uitstekend uitgerust is en zich van de laatste technische snufjes bedient, dat de brandweerwagens goed onderhouden worden en snel kunnen rijden. Het werk dat deze diensten uitvoeren is ook in de regel zeer belastend, vaak met fysiek gevaar en hoge psychologische druk. En de leiding ervan is van oudsher hiërarchisch: er zijn rangen en duidelijke commando-ketens in die organisaties, en er heerst vaak een sterke esprit de corps. Dit zijn van oudsher goed werkende publieke organisaties, die op behoorlijk wat waardering kunnen rekenen in de samenleving.

De Nederlandse politie ondergaat op dit moment niettemin een reeks gelijktijdige en gelaagde hervormingen die ten dienste staan van een verbetering van de bedrijfsvoering. [4] Er zou teveel geld verspild worden en teveel bureaucratie gedijen, waardoor de ‘klant’ (de burger) onvoldoende bediend zou worden. Een reeks herhormingen op regionaal en nationaal niveau moeten de organisatie ‘slanker’ en efficienter maken, maar voor veel medewerkers hebben ze een labyrint van twijfel en onzekerheid geschapen. Angst voor de toekomst domineert de gesprekken op de werkvloer. Er wordt gesproken over ‘dagkoersen’, ‘houtskoolschetsen’, ‘korte klap’, ‘permanente onzekerheid’, ‘scherp blijven’ en zo meer. Sommigen zullen worden aangemoedigd hun menselijke grondstof elders te laten verwerken; anderen zullen meer werkdruk moeten tolereren vanwege opschaling en toenemende centralisering.[5]

Welnu, juist nu de reorganisatiemachine op volle toeren draait en de druk en onzekerheid in de organisatie geweldig toenemen, wordt er in de politiekorpsen een ziekteverzuimtraining aangeboden, genaamd ‘Eigen Regie’. Voilà, precies wanneer de limieten van de draagkracht van de individuele medewerker zijn bereikt  door structurele organisatieveranderingen met centraal opgelegde herplaatsingen en mogelijk gedwongen ontslagen, en net wanneer de autonomie van die werkkracht daardoor volledig is ondermijnd (in het traject van reorganiseren wordt er voor hem of haar bepaald; de werkkracht heeft weinig eigen zeggenschap), wordt er beroep gedaan op de autonome agentiviteit van diezelfde medewerker: U mag zelf niet ziek worden. Er zullen zware tijden aanbreken (“we kunnen niet anders”; “we moeten handelen onder een dreigend financieeleconomisch gesternte”), maar het is toch echt aan U om daarmee om te gaan. De 360° werkkracht moet als hoogrendabele arbeidskracht, ziek of gezond, inzetbaar zijn. Ziekte is immers een becijferbare verlieskost, en er is ook voor de politiekorpsen nu een maximaal toelaatbaar percentage inzake ziekteverzuim (let op de term) vastgesteld.[6]

Dat centraal bepaalde ziekteverzuimpercentage is gebaseerd op een statistisch gemiddelde afwezigheid wegens ziekte van een massa aan individuen. Dit veronderstelt dat het percentage niet aan factoren zoals grootscheepse reorganisaties of de verhoging van de werkdruk onderhevig is (terwijl we net daardoor een scherpe toename in psychische klachten zoals depressie en ‘burnout’ zien). Neen, het gaat hier om een context-loos percentage op basis van een ‘normale curve’ in de gezondheidstoestand van de arbeidersmassa.[7] Een overschrijding van dit percentage duidt op een gebrek aan elasticiteit en weerbaarheid van de individuele werker, niet op diepe structuren van het arbeidsproces of onderliggende generatieve processen, en dus niet op eventuele gevolgen van de toenemende druk in de arbeidssfeer.

Vignette 1

Een brief van 12 december 2011 van de Nederlandse Minister van Veiligheid en Justitie aan de politievakbonden aangaande de nieuwe politie-CAO spreekt boekdelen.[8] In de brief spreekt minister Ivo Opstelten over het zware weer waarin de Nederlandse economie zich bevindt. Hierdoor moet er niet alleen een ‘afslanking’ van de politie plaatsvinden (niet-operationele diensten zullen met 25% moeten krimpen met de invoering van Nationale Politie); hij wil ook graag ‘aandacht schenken aan het toegenomen ziekteverzuim’. Hij doet dit door training ter bevordering van ‘mentale veerkracht’ aan te bieden. Elke diender moet een persoonlijk ontwikkelbudget krijgen om ‘in zichzelf te investeren’ en mentaal weer ‘fit’ te worden. Ziehier het bekende rugzakjesmodel, waarmee werknemers zelf verantwoordelijk worden gemaakt (‘responsibilisering’) voor hun employability.  Aan eufemismen geen tekort.

Het is van essentieel belang in te zien dat deze twee onderdelen van de beoogde CAO volledig los van elkaar worden besproken. Elk verband tussen ‘afslanking’ (en dus verzwaring van het werk) en ziekteverzuim wordt angstvallig vermeden, terwijl de relatie voor de hand ligt. [9] Politiemensen werken onder steeds toenemende druk en met een steeds uitbreidend takenpakket, dat daarenboven intensief gemonitord en gecontroleerd wordt. Werkdruk en ziekteverzuim worden echter als aparte – economische – clausules behandeld en daarmee volledig gedepolitiseerd. Het verantwoordelijk maken van dienders voor hun eigen ziekteverzuim betekent dat ziekteverzuim uit zijn maatschappelijk en organisatorisch kader wordt gerukt; en daarbij worden niet alleen de maatschappelijke gevolgen ervan maar ook het feit dat het hier gaat om een machtsingreep ten dienste van de belangen van de werkgever simpelweg verdoezeld, weggetoverd. Niet de structuur van het werk is het probleem, maar de individuele werker. In dezelfde beweging vindt evenwel een grondige repolitisering plaats, en dit verloopt door middel van psychotechnieken zoals mentale weerbaarheidstrainingen à la ‘Eigen Regie’, die de onderlinge concurrentiestrijd tussen individuele politiemensen aanwakkeren. Veerkracht en flexibele inzetbaarheid zullen je productiteit verhogen en je zo een sterkere positie geven op de werkvloer, zo luidt de redenering. En op diezelfde werkvloer wordt precies door deze concurrentie een zeer onprettig arbeidsklimaat geschapen, dat zich nog eens ent op een steeds toenemende werkdruk en complexiteit van het politiewerk in het algemeen.

De diender is – met zijn rugzakje – “in de eerste plaats zelf verantwoordelijk voor het behouden en vergroten van zijn mentale en fysieke veerkracht”. Opleidingen en trainingen zullen daarmee meer en meer een efemerisch en oppervlakkig karakter krijgen, want kortstondige trainingen zullen het politieonderwijs gaan domineren. In zijn nota voor de nieuwe politie-CAO stelt de minister voor om studenten aan de Politieacademie geen salaris meer te geven; zij moeten voortaan genoegen nemen met een ‘bijdrage in hun kosten voor levensonderhoud’, een soort beurs. Ook spreekt de minister over het “flexibiliseren van het postinitieel onderwijs” – concreet: “zelfsturende werknemers” zullen vaker onderwijs – specifieke trainingen – aan de Politieacademie “voor eigen rekening en tijd” moeten volgen om zo “eigen verantwoordelijkheid te nemen” voor het onderhouden van hun vakbekwaamheid.

Dit klinkt uiteraard bekend in de oren. We zien hier hoe het eerder beschreven EU model voor de arbeidsmarkt – Flexicurity – handen en voeten krijgt in een concreet operationeel veld. Alle elementen zijn manifest aanwezig en we zien de grote motieven prompt opdoemen:

(a) de diender moet zich permanent aanpassen aan onzekerheid inzake terwerkstelling als gevolg van de oneindige herprogrammering van overheidsorganisaties, vast en zeker gericht op ‘afslanking’ en op ‘meer doen met minder’ – het werk wordt zwaarder, meer belastend en complexer en dit gegeven wordt niet in vraag gesteld;

(b) de diender zal voor opleidingskosten steeds vaker zelf moeten opdraaien, vanuit het beginsel dat hij/zij zelf verantwoordelijk (en dus “vrij”) is in het bepalen van de eigen professionele ontwikkeling;

(c) tegelijkertijd zullen de arbeidsvoorwaarden worden versoberd. Niet alleen moet de werkende student aan de Politieacademie het met een beurs doen; de minister acht het “verdedigbaar niet in te zetten op inkomstenontwikkeling voor de politiemedewerkers”. Concreet: de lonen blijven mager. En tenslotte

(d) moet de diender zichzelf ombouwen tot een competitief element in de arbeidssfeer, niet alleen door zelf te investeren in ‘life-long-learning’ maar ook door mentale veerkracht te ontwikkelen zodat hij/zij na een lange val uit de hoge toren van sociale rechten, neergekomen op het harde beton van zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid, veerkrachtig omhoog stuitert. En vooral heel erg actief blijft.

Het voorbeeld van de transformatie van de Nederlandse Politie legt dus alles op tafel wat we verder zullen uitdiepen. Door het Flexicurity complex dat daar wordt toegepast zien we twee analytisch te ontkoppelen, maar in werkelijkheid verweven, lijnen lopen. Eén is de privatisering en individualisering van de arbeid, met daarbij een toenemende afwenteling van kosten en risico’s op de werknemer. Dat betekent dus een verschuiving van de machtsverhoudingen ten nadele van de werkende: repolitisering. Twee is de vergevorderde toepassing van psychotechnieken, die leidt tot een kolonisering van de private levenssfeer van de werknemer. We zullen ons nu in deze volgorde tot beide richten.

Privatisering van de arbeid: lusten en lasten

Deregulering

Het ogenschijnlijk bevrijdende principe van ‘eigen regie’ zoals ingevoerd bij de Nederlandse politie kan in een breder kader van deregulering worden geplaatst. Een dergelijke deregulering resulteert in de loskoppeling van de arbeidspraktijk en de wettelijke kaders die in de loop van de twintigste eeuw zijn gegroeid onder een vooruitstrevende socialisering van de arbeid. We zien dat instituties die zijn ontstaan om arbeidsverhoudingen te vermaatschappelijken en de individuele werknemer te beschermen, zoals allerlei vormen van georganiseerd overleg en bindende afspraken tussen organisaties van werkgevers en werknemers, aan legitimiteit en impact verliezen wanneer arbeid niet langer als een sociale verhouding maar als een individueel, geprivatiseerd fenomeen wordt opgevat.

De Nederlandse arbeidswetgeving schrijft voor dat werkenden het recht hebben op een veilige werkomgeving. De neoliberale aanval op de verzoringsstaat heeft een situatie gecreeërd waarin niet alleen gepleit wordt voor deregulering en afbouw van wetgeving die bedoeld is om maatschappelijke ontwikkelingen in goede banen te leiden, maar waarin tegelijkertijd hele segmenten van wetgeving simpelweg niet meer worden gehandhaafd. Dit past in een breder patroon van verloedering van wetgeving en handhaving, met alle gevolgen vandien:

Vignette 2 (compilatie)

In de nasleep van de grote brand bij Chemie-pak in 2011 is aan het licht gekomen dat 58 procent van de bedrijven de aan hen verleende vergunningen in deze sector eenvoudigweg  niet naleeft.  Het wettelijk verbod op het gebruik op antibiotica, anders dan in medische noodzaak, wordt in Nederland massaal genegeerd in de veeteeltsector. Vrijwel alle internationale instanties die er toe doen op het terrein van mensenrechten hebben het Nederlandse beleid ten aanzien van migratie en migranten de afgelopen tien jaar veroordeeld vanwege schendingen van de mensenrechten. Een onderzoek van Zembla (20 januari 2012) laat zien dat de Nederlandse regering grote groepen afgewezen asielzoekers onderwerpt aan systematische marteling.  Een ander onderzoek van Zembla (14 mei 2011) heeft aan het licht gebracht dat in Nederland per jaar 3000 mensen overlijden aan beroepsziektes en dat nog eens ongeveer 100 mensen per jaar sterven vanwege ongevallen op het werk. De wetgeving die erop gericht is dergelijke sterfgevallen te voorkomen wordt nagenoeg niet meer gehandhaafd. Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, belast met het controleren en handhaven van de betrokken wetgeving, heeft slechts één medicus in dienst, en nog wel op part-time basis.

Een dergelijke nalatigheid van overheid en werkgevers staat in scherp contrast met wat er in termen van ‘responsibilisering’ (eigen regie) van werknemers wordt verwacht. Het Algemeen Dagblad berichtte op 9 februari 2012 het volgende:

Vignette3

“Werkgevers willen medewerkers die ongezond leven, op het matje kunnen roepen. Wie zich daardoor geregeld ziek meldt, zou volgens bijna de helft van de werkgevers in het midden- en kleinbedrijf ontslagen moeten kunnen worden. Dat blijkt uit een onderzoek dat vandaag wordt besproken tijdens het congres Gezond Ondernemen.”

Deze melding lijkt in eerste instantie gebaseerd op gezond verstand. Immers, als je er zelf als werkende geen zorg voor draagt dat je gezond blijft, moet je maar aanvaarden dat je je eigen positie op de arbeidsmarkt ondergraaft. Deze melding komt echter in een geheel ander licht te staan in het kader van de afbouw van feitelijke bescherming van werkenden tegen ongezonde en gevaarlijke situaties op het werk. Dan wordt duidelijk dat deze intenties van de werkgevers passen in een patroon van afschuiven van risico’s op de werkenden, waarbij zowel de overheid als de werkgevers er de kantjes vanaf lopen en zich aan hun verantwoordelijkheden onttrekken, terwijl een opperste strengheid en discipline aan de werknemer wordt opgelegd.

Een duidelijk voorbeeld hiervan vinden we alweer bij de Nederlandse politie. Tot voor kort konden de politiemensen fitness beoefenen tijdens hun werktijd in de gym van de politie. Voorzieningen daarvoor zijn de afgelopen jaren echter drastisch afgebouwd. De diender wordt nu gevraagd om die fysieke (en mentale) fitheid in de eigen vrije tijd en op eigen verantwoordelijkheid te realiseren. We betalen je niet meer voor je fitheid, je moet die nu maar zelf in je vrije tijd en op eigen kosten op peil houden. En dat móet echt, want een gebrek aan fitheid zal leiden tot negatieve evaluaties door de leidinggevende. ‘Vrije’ tijd wordt zo uiteraard als een soort ‘reserve’ van het arbeidsregime gedefinieerd. Je bent eigenlijk nooit meer off duty.

Verzelfstandiging

Het afschuiven van lasten en risico’s wordt wettelijk gezien steeds eenvoudiger voor de werkgever met de opkomst van de ‘zelfstandige’ werker. Voor de zelfstandige geldt: no strings attached; om het arbeidsrecht hoeft de opdrachtgever zich in z’n geheel niet te bekommeren. Een treffend voorbeeld is het ooit zo glorierijke Nederlandse postbedrijf, waar ambtenaren vol trots en met een sterke arbeidsethos hun werk verrichtten. Nu is er PostNL.

Vignette 4

PostNL werkt sinds enige tijd met zogeheten subcontractors. Dit zijn zelfstandige ondernemers die in opdracht van PostNL pakketten distribueren. Een recente Zembla uitzending (27 januari 2012) laat schrijnende praktijken van exploitatie zien. Verdeel-en-heers-tactieken worden ingezet om ervoor te zorgen dat elke vorm van collectieve organisatie onmogelijk wordt gemaakt (collectief verzet van bijvoorbeeld de Stiching Subcontractors Vervoersbedrijven wordt door PostNL geridiculiseerd). Vergoedingen per uitgeleverde zending worden alsmaar lager, wat mogelijk is door bittere concurrentie onder subcontractors. Terwijl het volgens definities van de Belastingdienst vaak gaat om ‘schijnzelfstandigen’ – ze zien zich immers gedwongen fulltime te werken voor PostNL in verband met bedrijfsspecifieke investeringen (een bestelwagen die de subcontractor zelf moet aanschaffen en welke, door een scala aan eisen van PostNL al gauw in de tienduizenden Euro loopt) – is er van een volwaardig arbeidscontract geen sprake. De zelfstandige is dus volledig gebonden aan het bedrijf, maar vindt geen bescherming in de arbeidswet. PostNL hoeft geen rekening te houden met ontslagrecht, is niet gebonden aan een CAO, hoeft geen ziektegeld te betalen of premies in te houden. Met andere woorden, alle bescherming vanuit het arbeidsrecht is komen te vervallen.

Dit zijn geen geïsoleerde incidenten; het aantal bedrijven waarin deze vorm van sub-privatisering is doorgevoerd is niet meer te tellen, denk gewoon ook even aan de transportsector in z’n geheel. De economische risico’s worden afgewenteld op individuele werkers die als concurrenten tegen elkaar worden uitgespeeld, met ‘winners’ en ‘losers’  als uitkomst en in arbeidsomstandigheden die vaak volstrekt niet voldoen aan de wetgeving (denk nogmaals aan de transportsector). De ‘losers’ worden vervolgens verantwoordelijk gehouden voor hun eigen nederlaag, wegens gebrekkige zelfredzaamheid en flexibiliteit, en dus zijn wettelijke instrumenten die voorheen tot doel hadden om werknemers te beschermen niet meer nodig.  Die instrumenten kunnen worden afgeschaft als gevolg van deregulering – zie de discussie over het versoepelen van de ontslagregelingen – of worden simpelweg feitelijk niet meer gehandhaafd.

Thuiswerken

Dergelijke ‘deregulering’, ‘versoepeling’, of ‘vrijmaking’ – let op het positieve jargon – zien we, net als bij de opkomst van de zelfstandige, sterk terugkomen bij ‘Het Nieuwe Werken’ (afgekort als HNW door voorstanders[10]). Onder HNW worden grenzen steeds vager en worden oudere patronen van organisatie van tijd en ruimte ontwricht. De moderne flexwerker kan zich ‘vrij’ in de ruimte bewegen en bekommert zich niet om tijdsbeperkingen. En dus werkt zij / hij thuis, soms van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat. Fileproblemen opgelost, ‘vrijheid’ herwonnen, productiviteit omhoog. De HRM vakbladen koppen graag met het scala aan winstpunten. Arbeit macht eindelijk frei.

Daarbij vergeet men dat met HNW een belangrijke verworvenheid van de moderne organisatie – die zijn hoogtepunt heeft bereikt met de naoorlogse welvaartsstaat – verloren is gegaan: de vrijheid tot ontplooiing als mens buiten de arbeid. Het leven van de werkende ‘buiten de arbeid’ is afgeschaft; er is geen leven meer buiten arbeid, want het hele leven in tijd en ruimte is door HNW potentieel deel geworden van de arbeid. Het valt daardoor nu ook steeds meer binnen het controleveld van de werkgever, en kan worden aangewend voor productieve doeleinden. De 360° werkkracht wordt stilaan een 24/7 werknemer en is inderdaad, zoals we eerder zegden, nooit off duty.

De zogeheten ‘vrijheid’ van de werkkracht (men gebruikt dit woord om de haverklap) in de uitvoering van z’n taak wordt zo paradoxaal een platform voor machtsuitoefening en een manier om de productiviteit omhoog te krijgen. Vrijheid dient dus ter vervolmaking van de hoogrendabele arbeidskracht en kan worden ingezet als middel voor arbeidscontrole zonder als zodanig over te komen. Datgene wat als ‘vrijheid’ aan de werknemer verkocht wordt, is in wezen enkel de vrijheid van de werkgever om arbeid te eisen van de werknemer op ieder uur van de dag en op eender welke plaats.[11] De vrijheid die men meent gewonnen te hebben in het arbeidsproces is in wezen geïnternaliseerde discipline, zelfcontrole en zelfcensuur, waarbij de werknemer in elk facet van z’n leven een verlengstuk wordt van de arbeidsorganisatie.[12] Zelfs de eigen keuken, woonkamer, tuin en slaapkamer worden nu deel van de werkplek.

Hiermee zijn onder een toemende privatisering van de arbeid de voorwaarden geschapen voor het doordringen van de private levensfeer van de werkende. Mats Alvesson en Hugh Willmott spreken van identity regulation.[13] Die expansie van controle stopt niet langer bij de grenzen van de arbeidsplaats of van de arbeidstijd. Ook het privéleven en daarmee de psyche en de zieleroerselen en emoties van de werkende – eufemistisch ‘attitude’ genoemd – worden in toenemende mate betrokken bij de beoordeling van de werkende.[14] Daarmee wordt het pad gebaand voor moderne HRM-psychotechnieken, die dat veld van emoties en private aangelegenheden moeten binnendringen en gaan sturen, ten behoeve van de rendements- en productiviteitsverhoging, en zo ten behoeve van de winstmaximalisatie. Het is precies in dit licht dat we psychotechnische interventies moeten begrijpen: als vormen van onzichtbare regulering-van-op-afstand die een enorme nieuwe ruimte van controle en evaluatie scheppen en potentieel ieder aspect van de mens onder de loep kunnen nemen. Laten we eens meer van dit soort psychotechnische HRM-producten bekijken.[15]

Psychotechniek: de kolonisering van de private levenssfeer

Het soort omgekeerde vrijheid dat we tegenkwamen bij HNW wordt onder druk van psychotechnieken tot een fetish gemaakt. Als je ze niet afdoende of onvoldoende kan hanteren schaadt dat je concurrentiepositie met collega’s, zoals het volgende vignette laat zien. Je bent vrij, dus heb je keuzen, en dan heb je ook de plicht om de juiste keuze te maken. [16] Zo niet lig je eruit.

Mentale weerbaarheid en bemiddeling 

Vignette 5

Ayse, een vrouw van Turkse origine en werkzaam voor een grote overheidsinstelling, komt op een zekere ochtend op haar werk en ziet een krant op de kantinetafel liggen met een omcirkelde kop ‘Paus go to hell’. Een conflict tussen de Paus en Islamitische leiders was vers in het nieuws en dit vormde een aanleiding voor twee autochtone Nederlandse collega’s van Ayse om haar eens stevig onder handen te nemen. ‘Jullie Moslims moeten ophouden met die onzin’. ‘Wij zullen jullie laten zien wat geweld is’. ‘We vallen het Turkse consulaat aan’. ‘Laten we de witte puntmutsen weer uit de kast halen’. Deze uitspraken worden luidkeels gedaan in het bijzijn van dertig collega’s en de teamleider. Ayse valt stil, de teamleider intervenieert niet en gaat door met het overleg. Ayse voelt zich in de steek gelaten en meldt zich ziek, nadat er met de officiële discriminatieklacht die ze had ingediend niets werd gedaan. Later blijkt dat de teamleider er bewust voor heeft gekozen niet in te grijpen. Het zou immers gaan om een ‘zelfsturend team’ dat ‘zelf verantwoordelijkheid moest nemen’. Na enkele maanden wordt Ayse uitgenodigd voor een conflictbemiddeling. Een groepsessie dus, bijna therapeutisch, waarin van haar wordt verwacht dat ze met haar collega’s in gesprek gaat over het incident. Ze geeft aan dit niet te kunnen – bang dat ze nog harder wordt geraakt – waarop ze te horen krijgt dat er in dat geval geen plaats meer voor haar is in het team. Haar houding zou te star zijn, ze had te weinig elasticiteit, een gebrek aan durf.

We hebben hier te maken met een klassiek voorbeeld van hegemonie, zoals door Antonio Gramsci beschreven vanuit Mussolini’s gevangenis. Autoriteit wordt gehandhaafd, maar wel zonder dat dwang zichtbaar wordt. Ayse wordt ‘vrij’ gelaten en er wordt verondersteld dat ze op gelijke basis met haar teamleider en collega’s keuzen kan maken en in gesprek kan. Vrijheid en gelijkheid worden daarmee gezien als axiomatische vertrekpunten en niet als fragiele historische verworvenheden die bescherming en vrijwaring behoeven. Het niet in behandeling nemen van de discriminatieklacht levert in dit kader sluitend bewijs en duidt wederom op de afbraak van wettelijke bescherming. Het bestaan van objectieve arbeidsverhoudingen – dat wil zeggen de geïnstitutionaliseerde en reële hiërarchie in de machtsverhoudingen (de teamleider kon Ayse de laan uitsturen; natuurlijk niet andersom) – wordt voor het gemak vergeten. En Ayse wordt de indruk gegeven dat zij zelf heeft ‘gekozen’ voor ontslag. De arbeidsverhoudingen worden volledig gereduceerd tot subjectieve oordelen, gevoelens en attituden.

Met die subjectivering van arbeidsverhoudingen neemt tegelijkertijd de actieradius van arbeidscontrole toe. Vrijheid (en de verantwoordelijkheid die men dient te nemen om deze correct te hanteren) wordt tot een eigenschap van de persoon gemaakt. Ayse zou niet de vrijheid nemen om met haar collega’s de verbale competitie aan te gaan – ze zou tekort komen aan durf, flexibiliteit, ondernemerschap, elasticiteit en zo meer. Ze krijgt van haar collega’s het verwijt onvoldoende assertief en professioneel te reageren op de fysieke en verbale bedreigingen.  Daarmee wordt  ze niet alleen verantwoordelijk gesteld voor haar eigen problemen, terloops wordt ook het begrip ‘professionaliteit’ nog eens radicaal geherdefinieerd zodat het enkel nog de belangen dient van degenen die macht uitoefenen over professionals. Jouw professionaliteit bestaat erin dat jij díe keuzen maakt die ik jou voorschrijf. Om jou daartoe te drijven organiseer ik bemiddeling, coaching en alle mogelijke andere weerbaarheidstrainingen.

Die psychotechnieken zien we nu in een heel duidelijk licht. Ze zitten dicht op de persoon, maar zijn in wezen sturingstechnieken die ‘op afstand’ kunnen worden gehanteerd, zonder directe interventie, non-directief, en met nadruk op de eigen verantwoordelijkheid. Op die manier verhullen ze reële en objectieve ongelijke machtsverhoudingen; ze maken de ‘harde’ verhoudingen onzichtbaar door te mikken op de ‘softe’ verhoudingen. Ayse’s teamleider negeert de ongelijke machtsverhoudingen door haar te vragen om rond de tafel te gaan zitten met de collega’s die haar hebben bedreigd, en om door middel van dialoog en desnoods bemiddeling tot een vergelijk te komen. Alsof er geen ongelijke machtsverhoudingen zouden bestaan die haar collega’s er in eerste instantie al toe in staat stelden haar fysiek en symbolisch te bedreigen.

Ayse weigerde dit overleg, en haar uitleg daarvoor in een interview met ons was: “dan ben ik weer aan hen overgeleverd”. De reactie is begrijpelijk gezien het feit dat er aan de bestaande en scheve machtsverhoudingen niets is gedaan, terwijl net die machtsverhoudingen ten grondslag lagen aan het incident. Haar collega’s kregen niet bepaald het idee dat ze zouden moeten inbinden, integendeel: het was Ayse die haar baan moest opgeven. Ook hier zien we dat depolitisering een politieke handeling bij uitstek is. Immers, de bestaande machtsongelijkheid wordt alleen maar bestendigd, terwijl ze in het proces onuitspreekbaar wordt gemaakt. We praten over jouw weerbaarheid, niet over hun agressie en discriminatie. Ayse heeft het veld moeten ruimen, haar collega’s is verder geen strobreed in de weg gelegd en haar leidinggevenden komen ermee weg door te zeggen dat het Ayse’s ‘eigen keuze’ was om hun voorstel voor dialoog en bemiddeling af te wijzen.

Competentieprofielen

Deze expansie van het controlebereik van leidinggevenden over individuele medewerkers zien we ook in nog een andere psychotechniek: het opstellen en bepalen van individuele competentieprofielen. De competentieprofielen die organisaties hanteren om (aspirant) werkenden te beoordelen zijn veelal erg uitgebreid, en de vraag rijst of al die competenties wel relevant zijn voor het werk dat men geacht wordt te verrichten. Bovendien zijn ze, anders dan de klassieke vereisten die in termen van kennis en vaardigheden waren geformuleerd, vaak geformuleerd in termen van wat iemand is in plaats van wat iemand kan en weet.  Met andere woorden, het gaat in essentie om identiteitsvoorschriften, en bij het lezen van veel competentieprofielen vraagt men zich af welke aspecten van het leven niét tot de arbeidscompetenties behoren.

Vignette 6

Competentieprofielen belichamen niet alleen een expansie van de scope of control van leidinggevenden over de werkende, ze vormen een van de psychotechnieken waarmee het innerlijke van de werkende gekoloniseerd wordt. Het woord competentie is een mooi voorbeeld van de psychologisering van de arbeid. In de klassieke zin van het woord betekende competentie – zie het Franse compétence – een bevoegdheid die een functionaris bezat op gond van diens functie, dus als een sociaal en politiek fenomeen. Het woord competentie wordt nu echter veelal gebruikt om kwaliteiteiten aan te duiden die een medewerker als persoon belichaamt en die voortkomen uit diens vermeende persoonlijke ontwikkeling. Het is een eigenschap van persoonlijkheid, niet langer van functie, geworden.

De hedendaagse leidinggevende heeft een arsenaal  aan instrumenten ter beschikking om de leefwereld van de werkenden te koloniseren.[17] Denk aan coaching, mentoring, tutoring, 360° assessment en feedback praktijken, persoonlijke ontwikkelingsplannen, intervisies, communicatietrainingen, de herdefinitie van loopbaanontwikkeling als ‘persoonlijke groei’ en zo voort – allemaal zaken die uit de keuken komen van het Human Resource Management. De departementen HRM studies zijn op universiteiten veelal in de plaats gekomen van de klassieke departementen arbeidssociologie en de arbeidspsychologen hebben de sociologen vervangen als hofleveranciers van die departementen.

Dat heeft grote gevolgen. Ten eerste wordt daarmee, zoals eerder aangegeven, de arbeidsverhouding niet langer gezien als een machtsverhouding. De HRM benadering ontbeert elke vorm van machtsdenken en gaat uit van een gemeenschappelijk belang van werkgevers en werknemers in de ‘persoonlijke ontwikkeling’ van de werkende.

Ten tweede, door reële interacties, verhoudingen en processen uit de analyse weg te halen en de focus exclusief te richten op concepten die refereren aan het intrapsychische, worden problemen waar de werkende mee te maken heeft exclusief en noodzakelijk gelocaliseerd in de psyche van de werkende. Dan wordt inversie in de vorm van blaming the victim, zoals in het geval van Ayse, onvermijdelijk, zelfs logisch en rationeel als uitkomst van een analyse. Problemen met het werk zijn geen problemen van het werk; ze zijn jouw problemen.

Vignette 7

Een van de meest populaire competenties die we terugvinden in competentieprofielen en waar werkenden op beoordeeld worden betreft ‘communicatieve vaardigheden’. Het begrip communicatie heeft daarmee een merkwaardig traject afgelegd dat ons argument goed illustreert. In organisaties is het zeer gebruikelijk om de politieke angel uit problemen of conflicten te halen door ze te benoemen als ‘communicatieproblemen’. Als je een conflict of belangentegenstelling uit de sfeer van machtsuitoefening wilt halen, kun je maar beter eufemistisch zeggen dat ‘er kennelijk in de communicatie iets mis is gegaan’. De term communicatie leent zich dus uitstekend voor depolitisering zonder dat je je met de inhoud van het conflict bezig hoeft te houden. Dan vat je communicatie nog steeds op als wat het is: een vorm van sociale interactie. Maar ook het communicatiebegrip heeft een psychologiserende gedaanteverwisseling doorgemaakt nu communicatie steeds meer wordt opgevat wordt als een vaardigheid, een eigenschap van een persoon, en niet langer als een interactie. Het is een deel geworden van wat men soms management style noemt. Daarmee kun je communicatievaardigheden opnemen als deel van een competentieprofiel waarop individuele werkenden beoordeeld kunnen worden, en zo wordt het begrip in wezen gerepolitiseerd. Immers, stel: je hebt een conflict met je werkgever als die laatste jou dwingt een lager salaris te accepteren en je maakt in niet mis te verstane woorden duidelijk dat je er niet mee eens bent. De werkgever kan zonder een enkel probleem claimen dat jij kennelijk onvoldoende blijk hebt gegeven over communicatieve vaardigheden te beschikken. Niets kan de werkgever ervan weerhouden dat argument in te zetten om jou vervolgens te ontslaan, omdat het hier gaat om een vaardigheid die in het competentieprofiel staat. De psychologisering van communicatie geeft de werkgever een perfect middel in handen bij conflicten met medewerkers. Bovendien geeft het managers een middel om zich van anderen te onderscheiden door de esoterie aan te meten van de moeilijke kunst van communiceren die je geleerd hebt in de zoveelste communicatietraining.

Een interessant neveneffect hiervan, dat we enkel terloops kunnen aanstippen, is dat hierdoor de rechtbanken steeds meer individuele arbeidsconflicten te verwerken krijgen. Dat wijst op de toenemende kwetsbaarheid van het individu door de afbouw van structurele vormen van bescherming in het arbeidsproces; het wijst tevens op de vele manieren waarop deze personalisering en subjectivering van arbeidsverhoudingen inbreuk maakt op de wettelijkheid en de grondrechten van mensen. We gooien je eruit omdat we jou niet mogen; als dat je niet zint neem je maar een advocaat.

Vignette 8

Een werknemer uit het middenkader van een grote publieke organisatie kreeg na een inhoudelijk meningsverschil met zijn leidinggevende een opeenvolging van negatieve assessments. Hoewel er in objectieve termen weinig op de kwaliteit van zijn werk af te dingen was, werden zijn prestaties als onvoldoende beoordeeld, en dit met gebruik van uitgesproken psychologische termen. Hij zou zich ‘arrogant’, ‘opvliegend’ en ‘agressief’ hebben gedragen, hij was ‘oncollegiaal’ in de omgang en ‘laks’ in de uitvoering van zijn taken, had blijk gegeven van ‘hardnekkige’ en ‘halsstarrige’ weigering om zijn plichten te vervullen, en zo meer. Deze persoonlijkheidskenmerken werden als doorslaggevende argumenten gebruikt in de evaluatie. Ze werden slechts herzien na een jaren durende en peperdure rechtsprocedure waarin de evaluaties procedureel onderuit werden gehaald, precies omwille van het subjectieve karakter ervan.

Vanuit de organisatiepsychologie is een breed scala aan concepten ontwikkeld die de domesticering van de psyche van de werkende in het kader van de organisatie en in functie van het organisatiebelang moet verzekeren. Ze hebben allemaal hetzelfde tot doel: productiviteit, rendement, en dus winstverhoging. Denk aan organizational commitment, organizational identification, individuele en collectieve targets, binding met je organisatie, de herdefinitie van arbeidsmotivatie en arbeidstevredenheid in functie van het particuliere belang van topmanagers en shareholders en dergelijke. Samen met de basisconcepten van HRM roepen ze een idyllisch beeld op van een hele wereld waarin mensen harmonieus samenwerken in warme gemeenschappen en waarin je jezelf individueel optimaal kunt ontwikkelen naar grote hoogtes van menselijkheid.

Maar ook hier gaat het om inversie, de omkering van een realiteit van verdere instrumentalisering van de individuele medewerker in functie van het particuliere belang van de leidinggevende (en uiteindelijk van de shareholders). Bij assessmentprocedures blijken ‘zachte competenties’ immers al gauw tot harde criteria te worden waarop mensen beoordeeld worden en desnoods ontslagen kunnen worden. De werkgever kan trouwens altijd, ook in geval de werkende juridisch gesproken gelijk heeft, het argument laten gelden dat na de rechtszaak ‘het vertrouwen onherstelbaar beschadigd is’, wat alsnog ontslag motiveert. Dat is illustratief voor het feit dat de expansie van beoordelingscriteria leidinggevenden in staat stelt om een schier eindeloos arsenaal aan argumenten aan te dragen om een werkende negatief te beoordelen en te ontslaan. Als werkelijk alles in het leven en de persoon van de werkende als functioneel wordt geherdefinieerd, heeft hij of zij geen enkel argument meer om te beweren dat hij of zij op oneigenlijke gronden is beoordeeld.[18] De totale persoon wordt beoordeeld; beoordelingen worden in die zin totalitair.

Leadership

Niet alleen de medewerker is radicaal geherdefinieerd door middel van uiterst daadkrachtige moderne middelen, hetzelfde geldt voor de leidinggevende. De rol van de moderne leidinggevende werd door Max Weber in louter functionele zin gedefinieerd. Het gaat erom wat hij of zij doet in interactie met anderen en wat dat voor consequenties heeft voor de functie van het werk en de organisatie.  Vervolgens hebben organisatiepsychologen Webers begrip van charisma overgenomen en als uitgangspunt genomen van hun theorieën over leiderschap.[19] Overgenomen is hier eufemistisch uitgedrukt, uit zijn verband gerukt is een betere kwalificatie, want Weber zelf heeft uitdrukkelijk duidelijk gemaakt dat voor charisma geen plaats is in arbeidsverhoudingen. Hij heeft het begrip uitsluitend van toepassing verklaard op politici, niet op leidinggevenden in arbeidsorganisaties. [20]

Niet gestoord door enig gevoel voor context is Webers charismabegrip door organisatiepsychologen als basis gehanteerd om een enorme hoeveelheid theorievorming over leadership te ontwikkelen, en is het gemeengoed geworden om leidinggevenden tegenwoordig als ‘leiders’ (of beter: leaders) te benoemen. De hoeveelheid literatuur over leadership is niet meer te meten, en ze omvat onder andere gretig gelezen biografieën van grote industriële leaders zoals Lee Iacocca en Steve Jobs. Natuurlijk, het streelt de ijdelheid van de leidinggevenden wanneer zij door organisatiepsychologen als ‘geboren’ of ‘natuurlijke’ leiders worden gedefinieerd, en ze gaan zich er graag naar gedragen.[21] Met name in de publieke sfeer en in de financiële sector zijn er de laatste jaren veel voorbeelden geweest van bestuurders die de perken te buiten zijn gegaan en kennelijk verblind zijn geworden door de ideologische fabels die ze zichzelf hebben laten aannaaien.[22]

De grenzen en beperkingen die de leidinggevende in het klassieke model voor ogen moest houden zijn opzij geschoven. Het volgende vignette laat duidelijk zien wat voor nefaste effecten de implementatie van het theoretisch discours van organisatiepsychologen over leiderschap kan hebben.

Vignette 9

In een grote overheidsorganisatie stuitten we onlangs op een exemplarische casus. Een operationeel leidinggevende had gesolliciteerd voor een hogere managementfunctie, maar was afgewezen omdat hij onvoldoende ‘authentiek’ zou zijn. Hij zou tekort komen aan assertiviteit, ‘niet zichzelf zijn’ en daardoor niet ‘matchen’ met het managementteam. In een interview met de betrokken HR functionaris vroegen we wat verstaan werd onder authenticiteit, welke criteria daarvoor werden gehanteerd en wat voor rol dit speelde in de beoogde functie. Met het schaamrood op de kaken bleef de HR functionaris ons het antwoord schuldig. De sollicitant gaf later aan te ‘weigeren zijn gehele persoonlijkheid aan te passen voor het werk’. Hij wilde inderdaad graag ‘zichzelf blijven’ en had dit ook gemeld aan de commissie.

Er is hier iets zeer eigenaardigs aan de hand. De sollicitant heeft blijkbaar het gevoel gehad zich van zichzelf te moeten vervreemden als respons op authenticiteit als ingangseis voor de beoogde functie. Hier komen we nog maar eens een voorbeeld van inversie tegen, van de werkelijkheid op z’n kop. Als we ons nu voor even zouden laten verleiden door het psychologisch discours en serieus zouden gaan nadenken over authenticiteit als criterium voor een bepaalde functie, dan zouden we mogen verwachten dat dit de sollicitant in de gelegenheid stelde ‘zichzelf te zijn’ voor de sollicitatiecommissie. Maar nee, exact het tegenovergestelde gebeurde. Tegemoet komen aan de ingangseis zou leiden tot verdere aliënatie. Zelfontplooiing? Geen sprake van. Blijkbaar had de commissie een specifieke invulling van authenticiteit in gedachte. ‘Softe’ concepten kunnen kennelijk als zwaar geschut ten behoeve van ‘harde’ macht worden ingezet, zo wordt hier wel duidelijk.

De functionaliteit van deze psychologische benaderingen in termen van leiderschap is ver te zoeken.[23] De schalen die de organisatiepsychologen hanteren worden in betrokken onderzoeken nooit getoetst op relevantie voor real life situaties op het werk; hun werkelijkheidswaarde blijft dan ook in nevelen gehuld. Wellicht heeft het meer zin om vanuit een bril van Norbert Elias naar de leiderschapscultus te kijken als pogingen van leiders om ‘distinctie’ te creëren, zich te onderscheiden en af te scheiden van de gewone werkenden op een manier die rationeel en vanzelfsprekend lijkt: de geboren leider.[24]

Laat ons eens kijken hoe leiderschapstrainingen in werkelijkheid verlopen. De volgende vignette dateert van enkele jaren geleden, tijdens de startbijeenkomst voor een ontwikkeltraject voor aspirantmanagers in een grote Nederlandse overheidsorganisatie.

Vignette 10

Bij de startbijeenkomst waren ongeveer 40 mensen aanwezig waaronder 12 medewerkers die zouden gaan deelnemen aan dit traject. Subgroepjes gingen uiteen om stellingen te bespreken waarna een plenaire terugkoppeling volgde. Meerdere deelnemers maakten duidelijk dat je als persoon ‘goed moet liggen’ bij de bestaande managers. Om voor een managementfunctie in aanmerking te komen moet je gevraagd worden door zittende managers die vervolgens gaan informeren bij je collega’s en leidinggevenden of je als persoon wel in het managementteam zult passen. Een van de aanwezigen merkte op dat dit gebaseerd is op wel erg subjectieve inschattingen. Zowel de subjectiviteit van de aspirant-manager als de subjectiviteit van degenen die gevraagd wordt de aspirantmanager te beoordelen staan centraal, met alle gevaren vandien inzake willekeur en nepotisme. Ook het traject zelf bleek zich vrijwel uitsluitend op de psyche en subjectiviteit van de deelnemers te richten, zo maakten de cursusleiders duidelijk. Centraal stonden ‘intuïtie’, ‘aanvoelen’, ‘een neus hebben’ voor zaken zoals leiderschap (termen die ook om de haverklap opduiken in de biografieën van Steve Jobs en anderen). Dat komt al naar voren bij de intake van de deelnemers. Bij die intake gaat het om de assessment van het ‘persoonlijk ontwikkelingspotentieel’ van de kandidaat, zoals zijn of haar intelligentieniveau en persoonlijkheidskenmerken.[25] In het traject zelf staat de persoonlijkheidsontwikkeling, het ‘werken aan jezelf’ centraal. Het gaat niet om specifieke tools of kennisoverdracht, zoals in een klassieke bureaucratische organisatie, maar om je ‘persoonlijke ontwikkelplan’ aan de hand van leerdoelen die je samen met je coach en mentor vaststelt. Die coach en mentor sturen je daarbij in de gewenste persoonlijke groeirichting. Het gaat erom ‘je eigen referentiekader plus dat van anderen te onderzoeken: waar gaat dat samen en waar botst dat?’

De psychologisering van de benadering van zowel werkenden als leidinggevenden stelt arbeid voor als een zaak van persoonlijke en fundamentele (‘natuurlijke’) kenmerken, vermogens en kwaliteiten, en niet langer als een reële en contextgebonden interactie met, of verhouding tussen, verschillende stakeholders. Dat betekent niet alleen dat macht en belangentegenstellingen als inherente componenten van die interacties en verhoudingen ontkend en geïnternaliseerd worden. De psychologisering ondergraaft daarmee ook het historisch gegroeide stelsel van georganiseerde verhoudingen tussen werkgevers en werknemers die periodiek compromissen sloten om die tegenstellingen te overbruggen en de uitwassen van machtsongelijkheid tegen te gaan. Collectieve arbeidsovereenkomsten, vakbonden die als institutionele gesprekspartners optreden, het Poldermodel voor besluitvorming en allerei sociale overlegstructuren die de institutionele voorwaarden voor vertrouwen schiepen tegen de achtergrond van klassentegenstellingen worden daarmee naar de schroothoop van de moderne arbeidsverhoudingen verwezen.

Al deze geïnstitutionaliseerde vormen van vertrouwen worden dus ondermijnd en in de plaats daarvan is er te midden van organisatiepsychologen een ware hausse ontstaan van literatuur en congressen over trust (let op de Engelse term) maar dan nu verstaan als persoonlijke competentie en niet langer als sociale institutie.[26] Het onder organisatiepsychologen eveneens populair geworden ‘psychologisch contract’ vervangt de maatschappelijk gereguleerde arbeidsverhouding en bindt de werkende aan de subjectieve willekeur van diens leidinggevende. Bij problemen blijven alleen de psycholoog, de coach en de mentor over. En als die niet kunnen helpen, de rechter.

Kwetsbare en ontkoppelde subjectiviteiten

Bevrijd van de maatschappelijke inbedding van arbeidsverhoudingen en gevoed door de psychologisering van arbeid nemen, zoals we al schreven, de de facto machtspretenties van leidinggevenden steeds meer totalitaire proporties aan. We zien een drastische toename van het aantal controle- en evaluatiemomenten. Ook worden collega’s via ‘feedback’ en peer review in toenemende mate betrokken bij beoordelingen. De medewerker wordt niet alleen op alle aspecten en dimensies, maar ook vanuit alle gezichtspunten bekeken en beoordeeld. Dit voedt niet alleen een sfeer van achterdocht, concurrentie en onderling wantrouwen, en het opent niet alleen een ruimte waarin roddels, vooroordelen en persoonlijke antipathieën doorslaggevende factoren in beoordelingsprocedures kunnen worden. Het schept ook nog eens het kader waarbinnen een reële beoordeling van de kwaliteit en kwantiteit van het werk zelf van de werkende vaak niet langer mogelijk is. Het reële arbeidsproces, de aard van het product en van de processen waarin het vervaardigd wordt, de concrete omstandigheden waarin het werk moet worden verricht – al deze factoren verliezen gewicht ten voordele van persoonlijkheidsoordelen: “ik voel me niet op m’n gemak bij hem”, “een lichtgeraakte zeurpiet”, “gaat om het uur zeker tien minuten buiten roken”, “weinig gemotiveerd”, “niet enthousiast”, en zo voort. De psychologische druk die dat soort permanente en totale evaluatie meebrengt is enorm.

Immers, in veel beroepen is de cyclus van periodieke beoordelingen veel te kort om de kwaliteit en de kwantiteit van het werk zelf te kunnen beoordelen, omdat dat werk zelf zich vaak voltrekt in een tijdspan en cyclus van meerdere jaren. Academisch werk is hiervan een voorbeeld en we gaven het al eerder beknopt weer: het is bij uitstek traag werk dat een vrij beperkt aantal telkens unieke producten aflevert. Echte innovaties daarin gebeuren niet op bestelling; ze komen er evenmin vanzelf door meer uren te werken, en in de regel evenmin door te concurreren met collega’s in plaats van er solidair en genereus mee samen te werken – integendeel. De bedrijfslogica van, zeg maar, de textielindustrie of de zuivelnijverheid is dan ook niet toepasbaar op het academische werk. Jaarlijkse assessments waarin jaarlijkse targets worden bepaald en moeten worden behaald zijn dan ook nutteloos. Benaderingen op de langere termijn, die vaak essentieel zijn om ruimte te scheppen voor innovatie en kwaliteitsverbetering, worden zo ontmoedigd en pervers gedrag gericht op scoren op de korte termijn in de hand gewerkt.[27]

Dezelfde recepten worden simpelweg overal toegepast, ze worden voorgesteld als generiek, terwijl het overduidelijk is dat de concrete productievoorwaarden en de eigenschappen van het product essentieel zouden moeten zijn in het bepalen van afdoende sturingsmethoden. Nogmaals en ook hier: de forma kan er geen sprake zijn van machtsuitoefening omdat de psychologisering van de arbeid in het kader van HRM het bestaan van machtsongelijkheid simpelweg ontkent, maar de facto betekent deze privatiserings- en individualiseringslogica een vrijbrief voor ongebreidelde machtsuitoefening. Alle individuen in alle sectoren worden nu op een gelijke manier behandeld, zodat de concurrentie – wie is nu écht de beste – over een zeer breed veld uitgespreid wordt. En alles gaat telkens weer over persoonlijkheidskenmerken, want de concrete en specifieke maatschappelijke inbedding van verschillende vormen van arbeid doet niet meer ter zake. Om dit te laten zien gaan we nog even door op de eerdere vignette over de opleiding voor managers:

Vignette 12

De methode van het opleidingstraject is erop gericht om je eigen subjectiviteit als deelnemer kwetsbaar en bespreekbaar te maken en open te stellen voor interventie van je coach, mentor en peers.  Een van de cursusleiders: “Tools moeten onderdeel van jezelf worden, je moet op de psychologische couch” dat riep wat gegrinnik op in de zaal. Vervolgens werd een rollenspel gespeeld door deelnemers van een vergelijkbaar traject het jaar ervoor. Een van de deelnemers zei: “Het gaat best wel diep af en toe, het nest waar je uit komt, tranen, ja. Je gaat je ook thuis anders opstellen. Je partner zegt soms ‘doe eens gewoon’. Mijn man zegt sindsdien regelmatig dat hij me niet meer herkent”. Ze zei dit met ironie, maar wel met een serieuze ondertoon. Een andere deelnemer merkte op: “De leergang doet iets met je, dat neem je mee naar huis.”

Dit traject is er dus op gericht diep door te dringen tot de psyche en subjectiviteit van de deelnemers en slaagt daar kennelijk in. Het gaat in wezen om een mensbeeld, los van elke concrete context. Tegelijkertijd laat het de deelnemers als het ware bungelen in permanente onzekerheid (en dus permanent zelfonderzoek) door ze geen concreet perspectief te bieden. Een duidelijke set van standaarden waar de deelnemers houvast aan kunnen ontlenen ontbreekt, zo kloeg een van de deelnemers. Ook legt de cursus geen enkele relatie met de concrete aard van het werk en met de specifieke kenmerken van de organisatie, dus ook dat aanhechtingspunt ontbreekt. Het was gewoon typische generieke psychobabble, toepasbaar in deze organisatie en in elke andere omdat het eigenlijk niet over de concrete organisatie gaat, maar over de inborst en de ziel van de individuele werker.

Dit werd overigens ronduit toegegeven. Er ontstond rumoer onder de deelnemers toen bleek dat het traject geen enkele garantie bood op een managementfunctie, ook niet bij het succesvol afronden ervan. Volgens een van de cursusleiders ging het er om je persoonlijk potentieel te laten ontwikkelen; de cursus was geen managementtraject dat opleidt voor een managementfunctie. Dat laatste was kennelijk ouderwets (want té duidelijk en lineair) gedacht, zo suggereerde ze. Ook bij het succesvol afronden van het traject bleef je derhalve afhankelijk van zittende managers met hun ‘intuïtie’ of ‘neus voor talent’ om jou te tippen voor een managementfunctie. De cursus verschafte dus geen nieuwe macht, wel een zeer verstorend, verontrustend en manipulatief zelfonderzoek met, ergens ver weg, een droom van macht.

De interventie in de subjectiviteit van de deenemers aan dergelijke opleidingen is verregaand, terwijl ze er geen enkele claim ten aanzien van promotiekansen aan kunnen ontlenen. Wel plichten, geen rechten, een schoolvoorbeeld van geconsolideerde machtsongelijkheid en willekeur. Het psychologische discours van de medewerkers van de Management Development afdeling van de organisatie, die het traject ontwikkeld hadden, had managementfuncties en de trajecten daartoe in puur psychogische termen geherdefinieerd, in een register van persoonlijke groei en ontwikkeling, volkomen los van de concrete situatie in de organisatie. Ze hadden zo de weg naar macht nog uitdrukkelijker afhankelijk gemaakt van subjectieve (voor)oordelen. Van empowerment was gewoon geen sprake.

Regressie: terug in de tijd met geavanceerde techniek

De privatisering en psychologisering van de arbeid die we hierboven besproken hebben worden vaak verpakt in progressieve termen als ‘hervorming van de arbeidsmarkt’ of ‘vernieuwing van arbeidsverhoudingen’.  Deze termen vormen een prominent onderdeel van de politieke agenda’s van een groot aantal partijen in het parlement. HRM mensen spreken van ‘humanisering van de arbeid’. De focus is op de toekomst en op verbetering gericht, zou je denken op het eerste gezicht. Dit is allemaal vooruitgang.

Bij nader inzien betekenen privatisering en psychologisering echter eerder grote stappen terug in de tijd op een aantal belangrijke aspecten. Niet dat we letterlijk en historisch teruggaan in de tijd, met HRM als een soort tijdsmachine. De privatisering en psychologisering betekenen wel dat een aantal moderne verworvenheden die essentieel zijn voor de verheffing van de arbeid, de welvaartstaat en de rechtsstaat, weer ongedaan worden gemaakt, met alle risico’s van dien.

Deregulering

Neem nu de eerder al genoemde term deregulering , zo kenmerkend voor deze ‘hervormingen’.  Deregulering vormt onderdeel van een bredere neoliberale aanval op de staat, in dit geval op bureaucratie als organisatievorm van overheidsinstanties en bedrijven. Bureaucratie is een scheldwoord geworden en  wordt vaak geassocieerd met nodeloze rompslomp, overregulering, procedures, protocollen en regels.

Maar is dat wel terecht? Uiteraard zit niemand te wachten op overtollige administratieve handelingen, verplichtingen en red tape. Het Kafkaëske perspectief om te worden vermorzeld tussen elkaar ontkrachtende maar toch precies doorgevoerde procedures is evenmin erg aanlokkelijk. Het zijn deze spookbeelden die door de neoliberale woordvoerders steeds weer worden opgeroepen.

Met deze aanval op de bureaucratie wordt evenwel het kind met het badwater weggegooid. Zoals Max Weber al een eeuw geleden heeft duidelijk gemaakt – en hij was zich terdege bewust van de schaduwkanten van de bureaucratie als ijzeren kooi[28] – vormt bureaucratie een essentiële organisatievorm om belangrijke onderdelen van de rechtsstaat te kunnen realiseren, zoals de gelijkheid van burgers voor de wet.[29] Het gaat om checks and balances. Ook het feit dat je een bepaalde handeling als corrupt kan ontmaskeren is alleen mogelijk dankzij de bureaucratie, omdat alleen een bureaucratie het onderscheid tussen wettelijk en onwettelijk, tussen eigenlijke en oneigenlijke criteria, hanteert in uitvoering van beleid. Het feit dat overheidsorganisaties niet meer geacht worden om als bureaucratieën maar wel als bedrijven te functioneren maakt begrijpelijk waarom het in Nederland en België over het algemeen niet nodig is ambtenaren om te kopen om de wet niet te hoeven naleven. Wettelijk georganiseerde deregulering schept hiervoor voldoende ruimte. De moderne bureaucratie is essentieel om principes als gelijkheid voor de wet en vrijwaring van willekeur en corruptie te kunnen garanderen. Het is geen toeval dat de aanval op de bureaucratie samenvalt met de hierboven al genoemde crisis in de wetshandhaving, niet alleen met betrekking tot het arbeidsrecht.  Deze aanval op de bureaucratie draait de soevereiniteit en de hegemonie van de rechtsstaat dus terug.

Persoonlijke afhankelijkheid

De neoliberale ondermijning van de bureaucratie schept bovendien de voorwaarden voor de privatisering en psychologisering van de arbeid. Om dat duidelijk te maken moeten we even teruggaan in de tijd en wel naar Max Webers bureaucratisch onderscheid tussen persoon en functie van de werkende, die zijn of haar werk doet ongeacht zijn persoonlijke voorkeuren, antipathieën, kenmerken en beleving. Dat onderscheid  heeft een wezenlijke bijdrage geleverd aan de bevrijding van de werkende en het ontstaan van moderne efficiënte organisaties. Bureaucracy bashers hebben ten onrechte beweerd dat dat zou betekenen dat er voor menselijke betekenisgeving en emoties van de werkende geen plaats zou zijn in een bureaucratie.[30]

Dat onderscheid tussen persoon en functie heeft het juist mogelijk gemaakt dat de controle van de werkgever over de werkende ingeperkt is geworden tot functionele aspecten van life at work, en dat die controle dient te voldoen aan duidelijke regels en procedures.[31]  Daarmee zijn grote delen van het leven en het bestaan van de werkende, zoals diens persoonlijkheid, identiteit, gevoelswereld, privébestaan, leven buiten werktijd en dergelijke, buiten de controle van de werkgever komen te vallen. Bovendien dient die controle over de functionele aspecten van life at work van de werkende ook nog eens te voldoen aan de normen van wetgeving en aan collectieve afspraken tussen belangenbehartigers van werkgevers en werknemers, en dat was een goede zaak. De mens was immers vrij buiten de arbeid, en arbeid maakte vrij.

De historische betekenis van dit onderscheid is fenomenaal. Het heeft de weg geopend naar de bevrijding van de arbeid in de twintigste eeuw uit eerdere verhoudingen waarbij de werkende veelal in een persoonlijke afhankelijkheidsrelatie verkeerde ten op zichte van zijn of haar heer. In vroegere tijden was hij of zij ‘horig’ aan de heer of de gildemeester. In de daaropvolgende moderne bevrijding van de arbeid heeft het scheiden van domeinen, zoals die tussen functie en persoon, een belangrijke rol gespeeld. In een artikel over het liberalisme schrijft Michael Walzer in dit verband over de “kunst van het scheiden”: het segmenteren van verschillende sferen van het leven in beschermde domeinen, zodat intrusie kan worden tegengegaan.[32] Op deze manier werd in de moderne tijd een duidelijk scheiding aangebracht tussen een functionele arbeidsethos en persoonlijke principes, en tussen een gereguleerde sociale ruimte van arbeid en een vrije individuele privésfeer. Met de invoering van moderne arbeidsverhoudingen op basis van het onderscheid tussen functie en persoon werd de controle van de leidinggevende teruggebracht tot strict functionele aspecten van het werk van de werkende. Alle andere delen van diens leven werden vanaf dan taboe voor de inspecterende blik van de baas.

Daarnaast veranderde ook de baas zelf. Met de invoering van moderne arbeidsverhoudingen werd ook zijn persoon losgekoppeld van zijn functie. De feodale of absolute heerser verdween uit de moderne arbeidsverhoudingen en moest plaats maken voor de organieke leidinggevende die niet als persoon maar in een rol of functie zou optreden. De dagen waren voorbij waarbij de baas kon zeggen “De organisatie, dat ben ik” (analoog aan Lodewijk XIV en z’n L’état, c’est moi – de absolutistische soeverein). Daarmee ontstond ruimte voor menswaardige arbeid en de bevrijding van de werkende, niet alleen van overuitbuiting door de werkgever, maar ook van machtsuitoefening over die delen van het leven van de werkende die niet direct functioneel of van belang zijn voor diens werk.

We kunnen in dit kort bestek de historische ontwikkeling van de arbeidsverhoudingen in Europa niet in detail en met voldoende nuance beschrijven. Dit is ook niet de plaats voor een afgewogen behandeling van feodale arbeidsverhoudingen. We willen evenmin beweren dat die scheiding tussen persoon en  functie en het terugbrengen van de controle van de werkgever tot alleen de functionele aspecten van de werkende overal consequent is gerealiseerd in de twintigste eeuw. We willen wel aangeven dat het beginsel van deze scheiding en deze reductie van controle een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan de historische verheffing van de arbeid. De tegenwoordig populair geworden opheffing van die scheiding tussen persoon en functie en de daaruit voortvloeiende expansie van controle over de hele persoon en leefwereld van de werkende hebben de voorwaarde geschapen voor de privatisering en psychologisering van de arbeid. Daarmee is de werkende weer opnieuw afhankelijk geworden van de private persoon en daarmee persoonlijke willekeur van de leidinggevende, zoals we dat kennen uit premoderne tijden.

Van arbeid naar … dát

We zien drie grote dimensies aan deze revolutie.  We overlopen ze bij wijze van besluit van dit deel.

-Eén, de werkende mens wordt in z’n geheel het arbeidsproces binnengezogen en wordt daarin als persoon en niet als functionaris beoordeeld. Tenminste, de notie van ‘functie’ wordt voortdurend verder uitgebreid tot wanneer ze alle eigenschappen van de persoon omvat. Dat is de 360° werknemer, een werknemer die vanuit alle hoeken en in alle facetten wordt bekeken en beoordeeld.

-Twee, die nieuwe werknemer moet zich op elk aspect van z’n persoonlijkheid meten met anderen, want ieder aspect van de persoon kan worden gemeten, getoetst en geëvalueerd, en al deze dingen behoren nu tot het veld van de arbeid en daardoor van strijd op de arbeidsmarkt. Dit is het principe van de eindeloze concurrentie.

-Drie: de psychologisering van arbeid neutraliseert de harde machtsverhoudingen en ongelijkheden in het arbeidsproces. Het maskeert ze achter een wolk van analyses en uitspraken over de psyche van de werknemer, diens persoonlijke eigenschappen, karakter en aanleg. Daarmee zijn ze uiteraard niet weggetoverd, want tegen de achtergrond van al die team-building, leadership, career building, counseling en resilience trainingen zien we een oud en vertrouwd patroon: dat van de verhoging van de productiviteit, en zo de winstmaximalisatie. In functie van dit onveranderde doel krijgen werkgevers en leidinggevenden een nagenoeg absolute macht, niet enkel over de wijze waarop de werker de taken van de job uitvoert, maar macht over de hele persoon. De totale individualisering van het arbeidsproces die deze psychotechnische benadering tekent, maakt werkers nu eenmaal kwetsbaarder. Zij kunnen immers geen beroep doen op de kracht van collectieve organisaties, hun relatie met de werkgever is één op één. Dat ze die werkgever Jan, Mia of Bob mogen noemen en op sportschoenen naar het werk mogen komen doet niets af van de feitelijke macht van die werkgever. De psychologisering van arbeid heeft op geen enkele manier een effect van wezenlijke empowerment. Het is, om even stout te citeren, gewoon een nieuwe road to serfdom.

De psychologisering bestendigt en versterkt dan ook de bestaande structurele onevenwichten en ongelijkheden in het arbeidsproces. Kwetsbare groepen – allochtonen, vrouwen, lager opgeleiden, ouderen, mensen met een zwakkere gezondheid – worden daardoor kwestbaarder dan ooit tevoren. In deze gepsychologiseerde wereld van arbeid geldt immers de regel the right man for the job: een soort gelijkheidsdenken dat alle structurele en reële vormen van ongelijkheid wegdenkt en uitschakelt uit de analyse. Deze right men krijgen nu de kans om zich te profileren als nooit tevoren; individuen of groepen voor wie toegang tot arbeid niet vanzelfsprekend is blijven aan de kant. Het voorbeeld van Ayse – een uitstekende kracht met alle nodige credentials om het ver te schoppen in haar carrière – spreekt duidelijke taal. Zij is helaas geen incidenteel geval.

We openden dit hoofdstuk met een uitgesponnen allegorie over Coca-Cola, die moest aangeven dat succesvolle producten niet vanzelf goede producten zijn. Welnu, deze regel geldt ook voor het succes van psychotechnische instrumenten in het beheren en organiseren van de arbeidsorganisatie. Er worden fortuinen verdiend met het organiseren van allerhande vormen van training, consultancy en coaching. Het is per definitie een markt zonder einde want er is geen einde aan het aantal persoonseigenschappen die het voorwerp van psychotechnische interventie kunnen worden. Bedrijfsleiders en beleidsmensen beschouwen ze als het Walhalla van het personeelsmanagement, en voor wie onze analyse ter harte neemt is de reden daarvoor heel eenvoudig: ze voorzien in een nieuwe cultuur van arbeid waarin de macht sterker dan ooit tevoren wordt geconcentreerd in de handen van de machtigen, en waarin de werkende mens aan een eindeloze reeks interventies kan onderworpen worden, in functie van de verhoging van de productiviteit. Net zoals Coca-Cola doen psychotechnieken de mens dan ook weinig goeds; hun commerciële succes maakt de wereld niet beter en de mensen niet gelukkiger.

———————-

[1] Het deelt die rol met de McDonalds hamburger, waarvoor precies dezelfde analyse kan gelden.

[2] In een befaamd boek beschreef  Roland Barthes dergelijke fenomenen als ‘mythologieën’. Producten worden vergezeld van een reeks ingebeelde eigenschappen, die worden overgedragen op de koper van dat product. Het dragen van een Ray Ban zonnebril verandert de drager in een ‘coole’ knaap; het drinken van Bacardi verandert vrouwen in party girls en zo voort. Roland Barthes (1957). Mythologies. Paris: Seuil.

[3] Christopher Hood (1991). A public management for all seasons? Public Administration, 69: p.3-19.

[4] Zie Paul Mutsaers, Hans Siebers, Arie de Ruijter en Theo Jochoms (2012). Nationalisering van de Nederlandse Politie. Openbaar Bestuur (22)4: 2-6.

[5] Tegelijkertijd legitimeert het veelvoud aan reorganisaties een herziening van de modaliteitafspraken die gemaakt zijn met werknemers, waardoor mensen gunstige regelingen zullen zien verdampen omdat ze niet meer actueel worden geacht. Grootschalige reorganisaties bieden vaak kansen voor werkgevers om verlost te worden van sociale overeenkomsten die alleen maar leiden tot institutionele sclerose, zo predikt men met alweer een medisch-pathologische metafoor.

[6]  Ook zelfdoding is een becijferbare verliespost. De zakenkrant De Tijd wist in januari 2012 te melden dat zelfdoding ‘de Vlaamse samenleving jaarlijks 500 miljoen Euro kost’. Het artikel hierover wordt afgesloten met “De jaarlijkse kostprijs van zelfdoding, die geen rekening houdt met de impact op de nabestaanden, ligt dubbel zo hoog als wat files aan Vlaanderen kosten.”

[7]  Statistiek is van oorsprong ‘de wetenschap van de staat’, de kennis die de staat de mogelijkheid moest bieden om haar onderdanen effectief te controleren en te leiden. De inzet van statistische gemiddelden blijkt na twee eeuwen nog steeds dezelfde functie te hebben. Zie Michel Foucault, The Birth of Biopolitics. Lectures at the Collège de France, 1978—1979, Basingstoke: Palgrace Macmillan, 2010.

[8] Zie www.apv.nl en www.acp.nl

[9] In het geval van de politie is het maar zeer de vraag of technologie (en de innovatie daarvan)  vermindering van arbeidslast zal brengen. Het rapport van de Algemene Rekenkamer over de ICT structuren binnen de politie was vernietigend. Zie het rapport ICT politie 2010 op www.rekenkamer.nl.

[10] Zie ter illustratie www.nsvp.nl of www.berenschot.nl

[11] Zie Christian Maravelias, Freedom at work in the age of post-bureaucratic organization. Ephemera. Theory and Politics in Organization, 7(4), p.555-574.

[12] Dit thema staat ook centraal in veel van het werk van de psycholoog Erich Fromm. Fromm wees op een veralgemening van aliënatie – het proces waarbij de werkende controle verliest over het product van z’n arbeid. Wanneer het arbeidsproces zich uitbreidt, neemt ook de aliënatie toe. Voor Fromm is deze algemeen geworden aliënatie dé ziekte van deze tijd, want ze vertaalt zich in fysieke en (vooral) psychische ellende van een nooit gekende omvang. Zie Erich Fromm (2002). The Sane Society. London: Routledge Classics (oorspronkelijk 1955).

[13] Zie Mats Alvesson en Hugh Willmott (2002). Identity regulation as organizational control: Producing the appropriate individual. Journal of Management Studies, 39(5), p.619-644.

[14] Zie Christian Maravelias (2007). Freedom at work in the age of post-bureaucratic organization. Ephemera. Theory and Politics in Organization, 7(4), p.555-574.

[15] Onze kritiek is niet zozeer op de psychologie als wetenschap gericht als wel op de organisatiepsychologische en sociaalpsychologische onderbouwing en uitwerking van HRM technieken die feitelijk tot een totalitaire controle over de werkende leiden.

[16] Zie Nikolas Rose (1989). Governing the Soul. The Shaping of the Private Self. London: Free Association Books. In zijn boek spreekt Nikolas Rose over een paradox, namelijk de verplichting om vrij te zijn. André Glucksmann formuleerde dit eerder als “de paradox van de gevangenisbewaker”: de mededeling ‘U bent vrij’  aan een gevangene is uiteraard een moment van bevrijding, maar te zelfder tijd een moment van opperste onvrijheid. André Glucksmann (1977). Les Maîtres Penseurs. Paris: Grasset.

[17] Zie Jürgen Habermas, (1981). Theorie des kommunikatieven Handelns. Frankfurt-am-Main: Suhrkamp.

[18] Voor de duidelijkheid, het gaat hier om claims van functionaliteit door leidinggevenden en HRM adviseurs. Of die claims daadwerkelijk functioneel zijn voor het bedrijfsresultaat is maar zeer de vraag. Zo is de functionaliteit van de meeste competentieprofielen nooit aangetoond. Het gaat hier om discours en ideologie, niet om rationaliteit.

[19] Max Weber, Guenther Roth en Claus Wittich (1968). Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. New York: Bedminster Press. (oorspronkelijk 1959).

[20] Dat gebeurt wel vaker als sociaalpsychologen begrippen ‘lenen’ uit andere disciplines. Het zelfde is immers gebeurd bij het ‘lenen’ en vervolgens vertekenen van het cultuurbegrip uit de antropologie door cross-culturele psychologen en bedrijfskundigen.

[21] Zie de studie van Michel Villette en Catherine Vuillermot (2009). From Predators to Icons: Exposing the Myth of the Business Hero. Ithaca: Cornell University Press.

[22] Zie bijvoorbeeld David Harvey (2010). The Enigma of Capital and the Crises of Capitalism. Oxford: Oxford University Press.  

[23] Dat wil zeggen, de functionaliteit voor werkprocessen; voor uitsluitingsprocessen zijn ze uitermate functioneel.

[24] Norbert Elias (1969). Über den Prozess der Zivilisation. Bern: Francke (oorspronkelijke uitgave 1939).

[25] De hernieuwde populariteit van de IQ-tests is tekenend voor de trend die we hier beschrijven. Een IQ-test zou immers aanwijzingen geven over ‘aangeboren’ individueel potentieel, dingen die men op een unieke wijze ‘van nature’ bezit.

[26] Voor het verschil tussen geïnstitutionaliseerd en persoonlijk vertrouwen zie Anthony Giddens (1990). The Consequences of Modernity. Cambridge: Polity Press.

[27] In het najaar van 2011 werd de succesvolle Nederlandse sociaalpsycholoog Diederik Stapel op staande voet ontslagen door zijn universiteit omdat was gebleken dat hij in een enorme hoeveelheid publicaties gebruik had gemaakt van verzonnen gegevens en analyses. In een persbericht verdedigde Stapel zich met het argument van de steeds toenemende prestatiedruk in de academische wereld, waarin nu ook een ‘groeimodel’ voor academische output wordt gehanteerd.

[28] Max Weber, Guenther Roth, en Claus Wittich, Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology.

[29] Zie Paul Du Gay (2005). The Values of Bureaucracy. Oxford: Oxford University Press.

[30] Zie Paul Du Gay (2000). In Praise of Bureaucracy. Weber, Organization, Ethics. London: Sage.

[31] Zie ook Paul Mutsaers, Hans Siebers, Arie de Ruijter en Theo Jochoms (2012). Nationalisering van de Nederlandse Politie. Openbaar Bestuur 22(4): 2-6.

[32] Michael Walzer (1984). Liberalism and the art of seperation. Political Theory, 12(3), p.315-330. Zie ook Jannis Kallinikos (2004). The social foundation of the bureaucratic order. Organization, 11(1), p. 13-36. Paul Du Gay (2008). ‘Without affection or enthusiasm’. Problems of involvement and attachement in ‘responsive’ public management. Organization, 15(3), p.335-353.

 

by-nc

Advertisements

About jmeblommaert

Taalkundig antropoloog-sociolinguist, hoogleraar Taal, Cultuur en Globalisering aan Tilburg University. Politiek publicist.

1 Response

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s